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第3部分（第2页）

那么如何建立差异化产品，形成竞争优势？

1。　以战略为导航

在企业内确立差异化产品经营导向的战略，并将之系统化，坚持不断地开发差异化产品，培养一种从产品方向选择、产品研发、产品功能指标确定到产品营销、产品服务等一整条价值链的差异化，并在目标、时间、进度、管理、预算包括盈亏在内多方面进行分解。只有清晰的差异化产品经营导向的战略导航，才能从战略高度坚持差异化产品经营导向。

2。　建立差异化产品经营导向的组织支持系统

从决策层面、品牌营销层面、技术研发层面、质量工艺层面、材料供应层面建立一套信息共享管理系统，由产品经理或品牌经理统筹。

3。　互换角色，换位思考

站在消费者体验的角度创立差异化产品，而不是从企业的角度一厢情愿地进行，否则你的产品可能是可有可无的功能堆砌的“差异化产品”。

4。　建立速度与成本优势

创造差异化的产品成本意味着比同质化产品（大众化产品）成本高。因为新产品用到许多新技术，存在着众多的研发风险，也存在着新品面世后的失败的可能性。即使在技术转化为商品十分成熟的美国，新品从研发到成为商品，其成功率也只有7％。差异化产品的经营必须坚持不断地降低开发成本才行。只有降低成本，形成差异化的优势，你才能在对手的跟进中有回旋空间。差异化产品降低成本可从以下几个元素考虑：产品结构与功能的取舍（舍去可有可无的功能）；材料的替代（注重以新型材料替代）；研发周期的缩短（尽可能将一个产品研发分成几个单元同步进行）。

比如索尼和三星创造差异化产品的模式差异就很值得我们借鉴。

（1）差异化产品的创造主张

索尼在企业中十分崇尚对产品新技术的创新求异，一直执著于在企业中研发不拘泥于现状的技术，独立研究开发前所未有的、能够创造全新的市场与需求的产品。三星则花巨资去搞独自创新的科技开发，试图靠一己之力去建立全新的技术王国。他们这样做并不是为了成为新技术的领先者，而只是希望将新技术转化为适应市场的消费产品。

（2）差异化产品的创造方法

索尼独立研究开发前所未有的全新产品，创造了许多全球第一的产品，如晶体管收音机、随身听、光盘随身听、“特丽珑”技术彩电，在相当长的时期内保持了新技术的创新第一。三星通过支付一定的专利金，引进技术，然后模仿借鉴，为己所用，同时注重对现有技术的嫁接、融合，专注于产品设计和迎合市场的消费的需求。

（3）差异化产品的创造成本

索尼拥有配备了上万人的研发机构，规模庞大。但由于其轻视战略分工合作，只注重索尼产品自身技术规格标准，使索尼的不少新技术创新产品忽视了和其他产品的兼容，开发成本居高不下，创新产品转化为社会商品的时间成本过大。

索尼在液晶显示、等离子技术、MP3、半导体等数码产品的研发上比较落后。有资料显示，在2004~2005年，索尼差异化产品营运边际利润一直处于很低的水平，平均低于5％。

三星的研发机构规模相对略小，拥有5000名设计人员。他们重在整合各种技术，产品研发速度快，液晶显示、等离子技术、MP3、半导体等数码产品的研发比索尼快。在2004~2005年，三星差异化产品营运边际利润保持在左右。《商业周刊》2005年度全球著名品牌100强中，三星的品牌价值超过了索尼。

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六、用企业文化塑造竞争真空

10年前，烧鹅仔在北京方庄首开中国式快餐连锁服务，它既具有中国传统的口味，又能适应现代人快节奏的生活。这种营销理念在当时是超前的。与此同时，在方庄还出现了一家麦当劳，同烧鹅仔一样，引得八方来客，叫好声不绝于耳。此后，烧鹅仔分店曾达到近百家，与麦当劳共存共荣。

10年后的今天，若想再到烤鹅仔处一饱口福之时，却发现烧鹅仔早已倒闭。但麦当劳一如10年前，红红火火，客流不断。有好事者询问麦当劳方庄店经理原因，他回答：“麦当劳出售的是企业文化。”

再以铁路运输的情况为例，来说明文化差异造成的不同结果。

经常坐火车的人会注意到，很多列车上都写着这样的标语：“人民铁路为人民。”但标语是写在墙上的，执行是要从理念开始贯彻的，真正能够做到这一点的又有几家呢？

每个区域列车的各项规章制度差别并不大，但在服务上却往往有巨大的差别。造成这一切的原因首先是由文化理念的差异决定的。有的列车员真正理解了“为人民”的内涵，每一个行为，都从“为人民”的角度出发。一份晚餐成本并不高，但对于需要一天行程的旅客来说，却很必须。很多商务旅客行色匆忙，不能像旅游的旅客一样为自己准备丰富的食品，这种情况下，一份晚餐无需丰盛，却让许多旅客省心不少。旅途通常比较枯燥，有些旅客希望可以随时随地了解信息，这时候，一份报刊，既是休闲，也是及时有效的信息工具，正是出于“为人民”的理念，一些做得比较好的列车为每个包厢准备了当期报刊，小小细节，最能体现心意。列车是否真正贯彻“为人民”理念，并不仅仅体现在晚餐和报刊上，做到这些很容易，后面的细节，最能说明问题。有的列车上的列车员只在早晨露一次面，在包厢里准备了食品单，有什么服务，按铃才来；而有的列车员随时都推车上门“服务”，不时过来“清洁”……从这些差别中可以看出，后者首先想到的是自己方便，推车送食品，随时打扫卫生，这样，旅客下车，他们就可以下班了；前者首先想到的是旅客方便，为旅客留出个人独立空间，旅客自己选择服务方式，旅客下车后再去清洁车厢，这样，旅客下车后，他们可能工作量会很大，会延长工作时间，但是他们把自己的方便放在了旅客的方便之后，这才是真正的“为人民”。

由上可以看出，服务行为是由服务理念决定的。理念决定行为，行为决定习惯，习惯塑造文化，文化决定竞争能力。

中国加入WTO后，企业的竞争将更快进入商业文化竞争时代，国家之间的竞争带有更明显的文化竞争色彩。更多的类似于烧鹅仔和麦当劳的故事即将上演。外国企业在登岸之时，必将带着各自企业的文化理念和经营管理方式，在中国市场攻城略地。

当今世界上，经济与文化融为一体的发展趋势非常明显。在这样一种背景下，有人说企业间的竞争说到底是人才的竞争，人才竞争说到底是文化的竞争。企业的经营管理活动往往与企业文化密切结合，不可分割。企业在市场激烈的竞争中，文化的含量、附加值越来越高。企业文化包括了商品文化、营销文化、企业精神、经营理念、发展谋略等诸多方面。

现代企业需要现代的企业文化。对企业文化内涵的研究，不断地提高了文化的附加力，是企业核心竞争能力的重要内容。那么中国在加入WTO后，企业将如何应对这种文化的看似无形却有形的竞争呢？国内企业还沉湎于“价廉物美是一个永远的胜律”的认识中，没有认识到“产品文化”的价值。企业家将如何从企业文化的层面来更新各自的管理理念、产品文化呢？

1。　产品或服务层面

这一层面上的文化营销就是推出能提高人类生活质量、推动人类物质文?