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第36部分（第2页）

资料来源：国务院发展研究中心金融研究所，2005年3月9日。

但是，事实证明，这些按“保—保”模式成立的公司，均命运多舛：中保康联未战先乱；安联大众协议分手；恒康天安沦为弃儿；太平洋安泰一度奋勇争先，但是股东战略调整，公司转型不成，功亏一篑。

表11…4　国内合资寿险公司股东更迭

资料来源：根据公开资料整理。

中国市场之“保—保”模式几乎全军覆没。股权更迭，或者大股东策略变化成为主因。

除此之外，市场多认为其败因之一在于平分管理权，一山不容二虎。出于前车之鉴，外资此后更愿意选择和国有大型企业合作，这样既可以受益国有企业的政府资源，同时又可以独占公司的经营权。

例如信诚人寿，虽然中、外股份各占50％，但经营权几乎全部攥在外方手中。中方除派驻董事长、副总经理及两名董事之外，高管层从管理系统、业务系统到行政系统，全部由英国保诚集团控制。再如，海尔纽约人寿，对于海尔集团而言，合资公司只是它的一个投资项目而已，海尔几乎没有派一兵一卒介入公司的经营管理。

“保—企”模式中，最为特别的一群是航空公司参与保险行业。

表11…5　国内航空公司参与的保险公司

资料来源：根据公开资料整理。

这样的模式堪称天作之合——航空公司拥有大量的优质客户资源；寿险公司未来源源不断的现金流亦是航空公司所需。而且，这似乎可以根治“保—保”模式的症结。

不过，亦不尽然。

数据表明，航空公司进入寿险就是一个真实的谎言。目前没有一家成功的航空公司合资的寿险公司，参股财产保险更是与初衷相离。

“保—企”模式没能逃脱合资病的魔咒。长期担任合资公司“副班长”的广电日生就是一个典型。和所有的外资寿险公司一样，广电日生同样拥有一个显赫的出身。外方股东日本生命2000年的寿险保费收入曾为全球第一，总资产为世界第四位。

表面上，广电日生是一家中外双方各占50％的合资寿险公司。但实际上，其主要管理层多来自日本。开业之初，除董事长宋涛、助理总经理郑洲（同时兼任党支部书记和人事总务部总经理）、精算部总经理刘开俊外，其余高管人员均由日本生命派驻，并担任一些重要部门的负责人。

尽管其中多位日方高管都会中文，但真正能够和中方的员工以及代理人交流的并不多。同时，由于管理人员多来自日本，日本企业常见的等级观念也或多或少地引入到广电日生的管理中。

“由于沟通障碍以及文化差异，外方与中国本地的管理干部有时管理理念有冲突。”

即使高管多数来自日本，但是广电日生的管理团队并没有太多的决策权，重大的策略都需要经过日本生命保险总部同意，决策流程冗长不堪。

广电日生尝试改变，例如邀请友邦上海前本土高管刘也担纲等。

但是，即使雇佣了中国本地的管理人员，并不意味着本地化。就算本地人士进入管理层，但是其不能参与决策。既要本地化，又要保持控制权，两难之下，多数外资寿险公司都玩起了平衡术——选择台湾地区、香港地区或者马来西亚的保险职业精英，担任合资公司的总经理。18家外资寿险公司中，除安联大众等少数外资公司外，多数都选择这种折中模式。但是，短暂的平衡难以持久。一旦外来的总经理发生异动，其带来的或者培养的团队随之分化。

13年前，首家外资保险公司友邦保险进入上海，尝试解决本地化的问题。不幸的是，一个轮回过去，本地化仍然在困扰着外资寿险公司。除了本地化难题，公司治理冲突，合资双方意见难合，人、事、财等多有冲突，以及业务限制，有保留的分支机构审批速度，这些都限制了合资寿险公司的发挥。

困则思变。

走过漫长“婚约”之后，多家老牌合资酝酿股权之变。

2005年11月18日，安联大众中方股东易主，中信信托接手大众49％的股份，结束了安联和大众这场历经6年10个月婚姻。安联大众是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司，由德国金融服务集团安联集团和中国大众保险股份公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。

一段失败“婚姻”的完结，对于安联公司个体而言，却成为向上的一个拐点。

链接：合资病样本：中保康联如何病入膏肓

“既不是外资企业，也不是国有企业，即使是国有企业，至少也有规则吧，但是中保康联就是没有游戏规则。”

从成立的第一天起，中保康联即遭遇某种死循环：股东抛弃，高层更迭，员工流失。