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第11章 无货可卖的大米1（第2页）

想改变，必须下重刀！

“像许光益那样的人，不赶紧开掉还真准备把他发配到非洲去啊？

还有相机部门，一个相机部门12个人，竟然两个部长3个经理，谁干活？”

“对了，还有做UI的那个谁来着，上次他说申请了几次竟然都没有通过做新UI的方案，在他头上竟然还有一个部长一个经理，这些人除了浪费粮食，有什么用？我需要的UI部门负责人必须是懂技术的，直接向我负责。”

听着陈尘叽里咕噜抱怨一大堆，路卫兵也只能苦笑，他也知道公司的管理层有些过于臃肿，但是你陈尘不回来，我也没办法大刀阔斧的裁人啊。

“干活的先别裁，别万一你也不知道情况，给裁到大动脉就难看了。管理层你比较熟悉，不是技术出身的纯粹管理层，你看着办吧。”

本来也是，裁点管理层，公司照样运转，你要是不小心裁掉一个干活的，说不定瞬间一个部门就能死机。

陈尘可不想犯这样的失误。

看着陈尘兴致不高，路卫兵也只好先回去，思考一下裁员名单。

回去的路上一直在思考什么是互联网思维，什么是传统思维。

其实在路卫兵的传统思维里，手机要先生产出来一批，然后发布售卖，

后续订单根据销售情况向工厂增减，卖得好就多产点，卖的不好就少产点。

这样做的好处就是发布完手机就有现货卖，消费者也不用抢购，随时买随时有。

缺点也有，就是万一这台手机市场反响很不好，那生产出来的手机只能减价处理，而且过程中需要仓储，物流，以及每分每秒都在掉价的产品零件。

而雷俊的大米互联网思维呢，先发布，再根据客户订单数量去生产，这样能节省很多资金，也没有库存压力。

就比如后世大米卖的169的箱包，这个价格别的厂家能做吗？

能，但是不挣钱或者要赔钱。

但是大米就敢做，因为没有库存压力，甚至说你这边下单完成他才给你生产，直接从工厂贴上单子就发走了。

一台利润抛去一切也就几块十几块的利润，

利润就来自中间的库存渠道环节。

当雷俊想做充电宝的时候，咨询很多厂家，65的价格能不能做一台出来？

很多厂家都是摇摇头，这价格做不了。

很多人到这一步就放弃了，但是雷布斯不是，他感觉自己的机会来了。

既然别家65块做不出来，我要是做出来了，那这个市场岂不是我的了？

至于结果，大家也都看到了，69的充电宝，销量有多火爆，不到一年的时间就能卖出去上千万台。

殊不知第一次用互联网思维做产品的雷俊，现在也是幸福并烦恼着。

大米1代虽然发布出来，但是除了1000多台工程机，压根就没有一台真正的量产机。

面对着网上嗷嗷叫的网友和粉丝，雷俊真的是面临烦恼的幸福。

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