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第8部分（第1页）

风险绳第五定律

个体无压力，个体与目标毫无关联，也无关联规则，整体能力最低。

在这一定律作用下，无论个体还是整体都处于散乱无序的状态，整体利益无法保证，称之为“三无型”风险绳。

几点启发（1）

启发之一——“黑与红”异曲同工

黑色的“和谐型”与红色的“规则型”风险绳应用模式能增强整体能力，确保个体风险最小化而整体目标最大化以及整体风险最小化而个体收益最大化，防止整体能力在个体优势、潜质和能力削弱的情况下失败。这种结果的出现，就像在不可思议的紧迫时间里，推出富有挑战性的新产品，快速抢占市场，击败了竞争对手一样令人振奋和喜爱。

无论个体之间紧密度或强或弱，或有或无，关键是如何处理个体与整体的关系。从前述试验过程可以看到，黑色风险绳依赖于整体间的协同，个体决策不以个体意志为转移，而以整体利益最大化为依据，在合作中求赢。

红色风险绳完全依赖于个体自身的能力。

其实二者都是一致的，不同风险在共同的目标下化解，个体与整体指向一致，但传递方式不同。前者是逆向传导，运用整体目标激发个体力量，整体目标负荷通过风险绳传达分散到了每一根子绳，激发每一根子绳为整体目标而战，可以也只能从整体目标的实现中获益。后者是正向传达，依据个体产生整体效果，使每根子绳虽为自己而战，却产生出整体有益的效果。

黑色风险绳告诉我们如何创建一个和谐统一的组织，并依靠团队的力量实现企业目标。

红色风险绳给出了如何依靠规则制度的力量，将个体转变成整体，将个人行为变成组织行为的解决方案。其精髓在于用规则和制度激励个人。当所有人为个人目标而努力，而个人目标又与整体目标指向一致之时，正是整体能力最大化之时。这种方法就是机制、政策、制度、法律、流程等。从这一点讲，“和谐型”与　“规则型”风险绳从不同角度提高整体能力，减少达标风险，实现目标。二者具有异曲同工之妙。

经常有人问道，当一个企业出现经营危机，该怎么办？

理想的答案是应用黑色的“和谐型”风险绳，让危机在整体效果最大化的理想结果中化解。以强烈的危机感和风险文化为基础，尊重员工的价值，激发员工的创造力，分享员工的忠诚，用组织承诺和行动把员工个人与企业紧密联系起来，团结凝聚骨干力量，即使企业出现困境也能打破收入刚性，顺利实施群体降薪等非常措施，成功渡过难关。这是“和谐型”风险绳的魅力。

如果错用了风险绳，夸大危机程度，必然有人像第二组试验中的人员一样，置整体利益于不顾，扔掉手中绳。原因很简单，员工压力太大，产生了自狂行为，这对危机处理而言，更是雪上加霜。当然，“明修栈道，暗渡陈仓”的做法也是无奈之举，理想的危机处理模式应该来自于日常防范与和谐处理，危机管理最好还是选择黑色风险绳，居安思危，早做准备，用群体的力量战胜危机。

可是，倘若企业缺乏文化凝聚力，长期忽视危机感教育，员工承受能力很差，归属感欠缺，也没有整体联系，难道就只能坐以待毙吗？不一定。此时，象临时抱佛脚般地建立危机感已无必要，因为时钟不会停止走动，危机已经存在。明智的做法是选择红色风险绳，建立一个规则，挥舞制度的大棒，联系个体与整体的关系。此时，“规则”成为企业存亡的生死符。比如要求每个子绳各司其职，排除干扰，干好本职岗位，保持正常工作或者索性策略性地否认危机的存在。同时，及时作出规划，明确要求，亮出骨干力量，制定特别奖惩计划，明确完成什么奖励什么，重奖有贡献者，批评不作为者，处罚有错误者，预期公司未来，承诺未来加倍补偿方案采取“隔离”策略，在最小的范围以最小的代价平滑妥善地度过危机期。

事实上，运用红色风险绳处理局部、个别危机是企业常用的方式。

启发之二——弱者也能赢

相对于自身负荷能力更强的子绳，负荷能力较弱的子绳就是弱者。在一个竞争性行业里，相对于行业领导者，那些处于创业初期阶段或处于成长阶段，但在技术、资金、规模、品牌影响力、市场地位、竞争能力、人力资源等单个或多个方面存在资源不足或能力不济的小企业、新企业、追随型企业就是弱者。

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几点启发（2）

这也难怪在进行第四组游戏时，会上演一出“竞相抓阄”的插曲。没有人愿意充当弱者，但现实是弱者必须有人担当，而且也一定有人承担。在上述试验中，三个人（三根绳）负荷能力有大有小，结果并不总是持有负荷能力大的人得到的奖金多，相对负荷能力较小的人最终也取得了满意的结果。因此，弱者也能赢。

真正的问题是：弱者如何赢？对于弱者而言，在第一定律与第四定律作用下，巧妙地选择和利用黑色或红色风险绳就是明智之举。

第一策略是选择黑色风险绳模式，成为“第一”的一部分。

弱者参与团队或者进入整体产业链，与那些具有行业第一显赫地位的强势者合作，成为整体的一部分。借助整体的力量规避自身力量的不足，不但能从强势者的硕果中分得一杯羹，还能与强势者共同成长。有如在层峦叠嶂之间，让阳光透过巨石的夹缝形成“一线天”的奇特景观，成为群山的小亮点。这种四两拨千斤策略的成功应用取决于弱者的重要性及其自我纠正修复的能力。

关键在于：

1）　让强势者看到弱者的作用是不可或缺的，对整体来讲是必不可少的，至于能力大小无关紧要；

2）　当风险来临，享受别人给你的自我纠正修复期时，你要凭借自己的能力发挥作用，在有限的时间内提高能力。否则，依然难逃被淘汰的恶运。

案例

联想如何与代理商结成利益共同体

在众人眼里，联想是行业的强势者，而联想的渠道代理商只能充当弱者。

联想拥有庞大的销售渠道网络。3　000多家代理商有如闪闪的星星围捧着联想，他们以联想发展战略和渠道策略为指引，在中国PC市场竞争不断升级的洪流之中，激流勇进，硬是在垄断一时的PC国际品牌中挤出了头把交椅，塑造了一个卓越的联想品牌和绝对领先的市场份额地位，帮助联想从一个代理商发展成为中国PC老大，进而攀登到世界500强的排名榜。其中，渠道代理体制以及星罗棋布的分销、代理商功不可没。

没有哪个企业敢于贸然取消曾经成功或者正在走近成功的因素。联想也是一样。从联想最初废除“直销体系”建立“代理制”到优化分销制建立整合分销，再到集成分销。持续高速成长的联想每一次战略的变化都少不了渠道政策的调整，而每一次渠道变化都会引发渠道代理商的震荡，也同时派生了新的发展良机。无论是面对戴尔直销模式的冲击还是联想迈向国际市场的战略调整，渠道从未淡出过联想经营管理的重心。在联想看来，“贸”的核心是渠道，渠道的核心价值来自于稳定。一旦渠道根基动摇，必然改写联想数年来诱人的“损益表”数字。联想需要渠道，渠道也需要联想。这就给弱小的代理商加盟联想，与联想共同进步，背靠联想规避风险，依靠联想品牌发家致富和快速发展的机会。当联想举起“服务的联想”的大旗，随波逐流的代理商有机会从专注于买卖的物流运输转为本地化系统集成商，提升自我竞争力。手握客户的分销商拥兵自重，当代理商以无可替代的增值作用融入联想价值链，由弱变强，以较小的实力带动更大的市场，就能够通过与联想建立伙伴关系，结成利益共同体。