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第36部分（第3页）

以上三点举例是单独来讲的，实际上，人的特性是多面。比如笔者刚才说的关于互补的例子，假如你善于公关，但是不善于财务，如果有人有这方面的能力补充过来，那就互补。

可是单凭考虑这点，在生活中远远不足够，因为这个善于财务的，其贪性的一面，会随着整个团队运作到一定程度展现出来，如果你没有想到，那么最后他会把团体所有的都占为己有。所以我们实际上考虑的是，一个事物在时空的多维度（太极）作用下，每个维度（太极）下的情况——如考虑时间的因素，她的特性会如何发生变化。

如果你现在不得不用他，那你得设一个具有引导性的框架，好比如水有了渠才会流得有方向。这就是我们通常所说的制度。制度在于引导每一个人的特性发挥的方向。

但如果你现在设了制度，会引起对方的不满甚至会离开，那么你必须再想另外的方法，如制衡：比如说，如果在有人共处的的环境里，她会表现得很清廉，你可以请一个人做他助理，倒水，上网；比如说，如果你有足够的洞察力，能推知他大概什么时候他的贪心能展现出来，那你就在那个时间点，环境点上再处理他！诸葛亮死后锦囊对付魏延就是一例，如果你知道了魏延最后会叛变，此刻不用他，那么你就会失去了一位功臣，因为在叛变的时间点之后，他才是一个叛徒，在叛变的时间点之前，他是一位好人！

所以如果你只停留在古语中“用人不疑，疑人不用”，那么你实在理解得太肤浅了。

——应该说“用人在不疑之处，疑人在不用之方”。

我们能与不同的人相处，不是因为对方的特性完全符合自己的想法，而是我们只和这人的某一方面相处，例如，你和同事，那么你就和同事在工作上相处；你和她打羽毛球，你就和对方的喜欢打羽毛球的特点相处。

所以人与人之间的组合，意味着一个人的多方面与另外一个人的多方面之间的融合，如果再考虑时空的因素，我们则是要运筹各个方面随着时间与外界环境的变化而产生的变化。我们说人心难测，其原因就在于此，变化因素太多了，你很难掌控。

在世界上，你尚且很难找到两片完全相同的叶子，更何况要找到完全相同的一对组合呢？所以我们会看到，无论是歌手组合，军事组合，团体组合，都是唯一的，也就是，如果一旦组合解体了，再重组，其整体所展现的效果和解体前是不一样的。

一个出色的策划人就是要使用足够的运算能力去洞悉这些因素的关联与变化关系，找到切入点入手，使用最小的资源以引动出最充分的效果。

目前，现有理论与笔者这个想法稍微贴近的有管理学上的超Y理论。

☆知识拓展之超Y理论

X理论和Y理论（Theory　X　and　Theory　Y），是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心里学家麦格雷戈于1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。

X理论认为人性懒惰，所以总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜＋大棒”进行威逼利诱，使他们为完成既定的工作任务而努力。

多少年来，企业主们一直都在使用这样的管理方法，但他们也会发现，“胡萝卜＋大棒”作为一种管理工具的作用常常失效。

美国麻省理工大学心理学教授道格拉斯？麦格雷戈试图用Y理论来解决X理论所遭遇的困境。他认为：人是“需要”工作的，因为人“需要”成就自我，所以只要有效地引导和激发员工的这种“需要”，他们就会积极进取，不仅能够承担责任，甚至还能勇于接受具有挑战性的新任务。

Y理论的观点与我国古代的性善论类似，认为“人之初，性本善”。以这一理论为指导，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负共夺得责任，满足其自我实现的需要。

后来有两位科学家两个做了一次试验。在一个工厂和一个研究所中，按X理论来管理，结果工厂的效率高而研究所的效率低。在另一个共产和另一个研究所中，按Y理论来管理，结果工厂的效率低而研究所的效率高。

由此得出结论：Y理论并不一定到处比X理论优越。这是因为职工素质各不相同，有的人富于主动性、责任感和创造才能，有的人则没有这些品质；工作内容也各不相同，有的是单调重复性劳动，有的是丰富新奇的、富有创造性的劳动。因此，应该根据不同的情况，决定采用X理论还是Y理论来管理。

在X、Y理论的基础上，又产生了超Y理论。这理论认为X理论不一定过时，Y理论也不是灵丹妙药，主张组织和工作的适合性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。

超Y理论也叫权变理论，其主要内容是：

（1）人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感；

（2）胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何；

（3）当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。

当目标连成时，胜任感可以被继续激励起来。

一个目标达到，另一个新的、更高的目标又产生，连?