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第2部分（第2页）

首先印入你眼帘的是一个圆周状模型。这说明，变革并不是线性发展的，而是循环往复的。圆周的最外层是变革的六个可预测的阶段。我们给各个阶段起的名称——失落、怀疑、不适、探索、理解、融合——预示着你在该阶段的最初体验。圆周里层的饼状图上列出了每一阶段的思维、情感和行为表现。我们相信，通过这种方式你可以直观地感受每一阶段，并最终拥有完整的变革体验。

你会看到，变革周期模型的里层被涂上了和交通指示灯一样的红黄绿三色，这表明你在变革的不同阶段应该采取不同的行动，就好像开车看到交通指示灯一样。举例来说，红灯亮时如果你还不刹车，就可能有危险；同样道理，如果你在变革的第一和第二阶段不能及时刹车或者举措失当的话，你就可能失败。黄灯表示要小心谨慎。有人认为此时应该减速并且停车，也有人会加大油门快速开过。那么，黄灯亮时究竟该怎么办？上面的两种答案都不算错。不过，我们认为，在变革的第三和第四阶段，谨慎是必要的。绿灯亮时，我们大胆前行，不会有太多危险。同样的，在绿色的第五和第六阶段，由于对变革的全过程已经完全理解，你在选择行动时应该能够更加轻松自如。书包　网　。　想看书来

导言　　工作中的变革（7）

研究证明，人们会按顺序逐一经历变革的各个阶段，变革周期模型形象地展现了人们在每个阶段的体验。换言之，变革引发了一系列可预测的连锁反应，在这个过程中，我们的大脑会做好准备，帮助我们做出正确的选择与决策。但我们还不清楚，每经过一个阶段需要多少时间，以及每一个阶段的体验究竟有多强烈。实际上，这些阶段本身无所谓好与不好，人们总有办法成功地度过变革的各个阶段。有趣的是，你并不是非要“喜欢”上变革才能顺利到达第六个阶段。弄明白每一个阶段的运行机制，你就能从整体上了解变革，不至于一叶障目。一旦对变革的全局了然于胸，无论一开始你的情绪如何，你都将摆脱痛苦，驶向胜利的彼岸。

六个阶段

红灯阶段：失落与怀疑

为什么有那么多的人好像生来就要抗拒变革？

最初正是这个问题引起了我们对变革的好奇并最终促成了本书的完成。起先，我们一直试图解决因公司变革（比如兼并、认购、缩小规模等等）而带来的压力和效率低下等问题。后来，我们发现，面对变革，人们的反应具有许多共通之处。无论是员工、经理、配偶、兄弟姐妹，还是合伙人、朋友、父母，我们在变革面前无一例外地遵循着某种固有的模式。

促使我们对变革产生浓厚兴趣的另外两个问题是：

？是否存在一些共同的东西，我们称之为“触点”，妨碍了我们对变革的理解，干扰了我们的行动？

？有没有一种更加系统的方法，能够帮助人们应对变革中的诸多变数，并顺利地完成转型？

研究表明，这两个问题的答案都是肯定的。

在协助一些组织实施变革的过程中，我们总是能听到各阶层的员工由衷地说，但愿我们的公司一切准备就绪，希望改革进程一帆风顺。经理们则希望员工们准备好，员工们则希望管理层准备好。而底线则是，组织中的每个阶层、每个个体在面对变革时能变得更为灵活。人类，一旦掌握了方法就能进行自我调适。

当然，所谓的自我调适只是一定范围内的。身处变革的环境之中，尤其在变革之初，记忆、潜意识等我们在前文称之为“触点”的因素总在不知不觉中发挥作用。值得庆幸的是，你越是了解这些可能会妨碍你接受和理解变革的“触点”，你就能越快地度过前两个阶段。这样，你就能为自己创造更大的自由行动空间，使你顺利地度过变革。

可是，在变革之初，你可能压根儿就不想作任何尝试，也不想采取太多的行动。你可能走向甚至是奔向错误的方向。这时，你才刚刚开始处理新的信息，你的决策机制——好比是你人生航程中的罗盘、你的卫星定位系统——还没有各就各位。因此，这是“红色”阶段——就好比交通指示灯中的红色意味着停车一样。你的职业生涯、你的生活才刚开始发生变化，别试图去闯红灯。减速、刹车，在十字路口停下来，左右看看。面对变革，你有两种选择模式——要么迎面而上，要么全身而退。可是你不想选其中的任何一个。既然前方是红灯，那就停下来歇一歇，等安全了再走。

第一阶段：从失落到安全

进入第一阶段时，我们的工作已经在某些方面发生了变化。我们或许会失去些什么——丢了工作、失去了升职的机会、客户流失等；我们或许会碰到新问题——一个新老板、一个新项目、一个新职务等。只要出现了上述情况中的任一种，都说明变革已经出现了。在变革的第一个阶段，最主要的感觉就是失控感。不管是有意还是无意，我们都会变得比较谨慎；我们感到有些忧虑，甚至是恐惧，而我们的行动则显得有些迟钝。。　最好的txt下载网

导言　　工作中的变革（8）

即便是你所认为的那种“好的”变革，如果变革的力度很大，你仍然会产生上述反应。总之，变革的第一个阶段是不太容易度过的。举例来说，在这个阶段，你就好比是在大雾迷茫的天气里开车，前面的路况不明，但为了安全起见，你又不得不继续小心谨慎地前进。在这个阶段，你必须承认自己感到了失落和担忧，要重视这种情况，千万不要对此视而不见或者矢口否认。在这一阶段，对你来说头等大事就是找到安全感，恢复控制力。

此时你迫切需要解答的问题是：“我会受到什么样的影响？”“最糟的情况是什么？”“我能应付这些吗？”

第二阶段：从怀疑到现实

进入变革的第二阶段之后，我们对未来充满怀疑，这种不确定感令人感到十分不安。这个时候，怀疑就是大脑给我们的信号，让我们放慢脚步，甚至于止步不前，直到我们搜集到更多的相关信息。由于对一切充满怀疑，害怕失控，我们的行动更多的是表现出一种自我保护性。于是，我们会出现不同程度的怨愤、多疑、抵触的情绪。但是这些不良情绪往往适得其反，甚至会产生极大的危害。在这一阶段，我们容易忽视那些显而易见的情况，只会固执地按照自己的方式看问题，坚信自己对形势的分析最正确。所以，我们在第二阶段的主要任务就是迅速摆脱幻想，面对现实，积极寻找正确的应对之道。

在组织变革中，这一阶段是极富戏剧性的。我们的情绪变得高涨，愤怒、指责以及不同程度的猜疑会逐渐显现出来，这些都会影响甚至误导人们之间的沟通。比较普遍的情况是，组织内的相当一部分人会指责所发生的一切改变，有些人甚至会极力抗争，设法证明“他们的方式”或“原来的方式”更好，并不需要变革。他们争论不休、极力游说、不断抗议。但是变革就是不公平的，不管你如何苦苦哀求、计划或多么迫切地需要。这一阶段正是组织变革中牢骚的表演舞台，现在正在上映的肥皂剧之家，如《变革与骚动》，《我的全部变革》，《当变革来临时》等都不约而同地在现实生活中上演了。

黄灯阶段：不适与探索

变革周期里的黄色意味着你应该小心谨慎，就像你上下班或驱车前往食品店的途中看到黄色交通指示灯一样。前方可能是车流、十字路口、一辆等待左转的车，既然还没有到达畅行车道，你就不要急着踩油门。不管你是那种“加大油门”型的司机还是看见黄灯亮就减速的司机（这一点你最了解自己?